Strategi dan Struktur Organisasi dalam Pengembangan Perencanaan yang Sistematis dan Terstruktur (makalah)

STRATEGI DAN STRUKTUR ORGANISASI DALAM PENGEMBANGAN PERENCANAAN YANG SISTEMATIS DAN TERSTRUKTUR

MAKALAH

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Teori Organisasi dan Birokrasi

Oleh Kelompok 6 :

1. Eka Serly Haniah O. 140910201002
2. Yuni Ambarwati 140910201007
3. Bayu Maulana 140910201013
4. Fahmi Febri Prakoso 140910201014
5. Lenyana Budi E. 140910201015
6. Imelda Oktaviana 140910201017
7. Dhana Febrian S. 140910201027
8. Febri Subachtiar 140910201039
9. Nadia Septiana P. 140910201047
10. Andita Purnama S. 140910201056
11. Crystal Erawati 140910201058

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS JEMBER

2015

BAB I

PENDAHULUAN

Dalam mempelajari teori organisasi dalam kurun tiga puluh tahun yang lalu, akan ada suatu variabel-variabel yang dianggap sebagai penyebab dari struktur. Hal ini akan timbul suatu pertanyaan, “Apakah yang menentukan struktur? dan jawaban atas pertanyaan ini adalah “tujuan dan strategi organisasi”. Para peneliti telah mengidentifikasikan sejumlah variable sebagai penentu (determinant), beberapa diantaranya tampak lebih mempunyai harapan dibandingkan yang lain. Saat ini strategi hanya merupakan salah satu variable. Posisi strategi imperative yang mutakhir (imperative mendiktekan sesuatu ; “sesuatu” yang dimaksud disini yaitu struktur.   

Awal penerimaan tujuan dan strategi sebagai faktor penentu struktur organisasi didasarkan atas asumsi yang terdapat pada teori ekonomi klasik. Termasuk didalamnya adalah :

1. Organisasi mempunyai tujuan atau beberapa tujuan yang hendak dicapai
2. Organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya secara “rasional”
3. Organisasi eksis untuk mengubah masukan ekonomu menjadi keluaran
4. Lingkungan tempat beroperasinya organisasi merupakan sesuatu yang sudah ditetapkan.

Jika asumsi-asumsi tersebut benar, maka struktur sebuah organisasi dapat diinterpretasikan sebagai hasil dari suatu proses yang rasional, seperti disinggung oleh Peter Drucker, “struktur adalah acara untuk mencapai tujuan dan sasasran dari sebuah lembaga”. Setiap tindakan mengenai struktur oleh karenanya memulai dengan tujuan dan strategi. Penedekatan tersebut mengambil prespektif sebuah system tertutup, jika tujuan organisasi telah ditetapkan atau dirinci, maka pengembangan struktur, arus wewenang serta hubungan lain dengan jelas akan mengikuti pola yang logis. Struktur dilihat hanya sebagai satu cara yang dipakai untuk mengubah masukan menjadi luaran. Dalam makalah ini akan dijelaskan mengenai apakah yang dimaksud dengan strategi, jenis-jenis strategi, mengklasifikasikan dimensi-dimensi strategis, tesis strategis-struktur Chandler, dan peneletiannya, teori strategi-struktur kontemporer yang berisi tentang 4 jenis strategi menurut Raymond Miles dan Charles Snow, dan aplikasi kerangka kerjanya, serta strategi bersaing dari Porter beserta kerangka kerjanya, keterbatasan strategi imperative, dan yang terakhir akan membahas mengenai hubungan industri dan struktur.

1. Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan strategi organisasi, jenis-jenis strategi, dan dimensi-dimensi strategi organisasi ?
2. Bagaimanakah hubungan antara strategi dan strukturnya menurut Chandler , serta penelitian mengenai strategi dan struktur organisasi ?
3. Bagaimanakah hubungan antara  teori strategi dengan struktur kontemporer, dan aplikasi kerangka kerjanya menurut Raymond Miles dan Charles Snow ?
4. Bagaimanakah strategi yang akan diberikan oleh sebuah organisasi agar manajemennya dapat bersaing dan kerangka kerjanya menurut Porter ?
5. Bagaimanakah ruang lingkup dari strategi imperative ?
6. Bagaimana hubungan antara industri dan struktur, serta dapatkah strategi organisasi mengikuti struktur organisasi ?

2. Tujuan
1. Untuk mengetahui apa itu strategi organisasi, jenis-jenis, serta dimensi-dimensi strategisnya
2. Untuk mengetahui hubungan antara strategi dan strukturnya menurut Chandler , serta penelitian mengenai strategi dan struktur organisasi ?
3. Untuk mengetahui hubungan antara  teori strategi dengan struktur kontemporer, dan aplikasi kerangka kerjanya menurut Raymond Miles dan Charles Snow ?
4. Untuk mengetahui strategi yang akan diberikan oleh sebuah organisasi agar manajemennya dapat bersaing dan kerangka kerjanya menurut Porter ?
5. Untuk mengetahui ruang lingkup dari strategi imperative ?
6. Untuk mengetahui hubungan antara industri dan struktur, serta dapatkah strategi organisasi mengikuti struktur organisasi ?

BAB II

2.1  Strategi Organisasi

2.1.1  Strategi

Strategi adalah penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber-sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Serangkaian tindakan yang baru harus dicanangkan dan sumber-sumber dialokasikan dan direalokasikan untuk dapat mencapai tujuan tersebut dan untuk mempertahankan dan memperluas aktifitas perusahaan di bidang yang baru sebagai tanggapan terhadap Permintaan yang berubah, perubahan dalam sumber-sumber masukan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan teknologi baru, dan tindakan para pesaing. Salah satu pandangan bias disebut planning mode (model perencanaan). Pandangan tersebut menjelaskan strategi menjadi sebuah mode perencanaan atau kumpulan pedoman eksplisif yang dikembangkan sebelumnya. Para manajer mengidentifikasikan arah tujuan mereka kemudian mereka mengembangkan rencana yang sistematis dan terstruktur untuk mencapai hal itu. Hingga beberapa waktu yang lalu pandangan ini mendominasi kepustakaan tentang teori berorganisasi.

2.1.2  Organisasi

Terdapat beberapa teori dan perspektif mengenai organisasi. Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah bagi orang-orang untuk berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi sekelompok orang tersebut terhadap  masyarakat.  Organisasi yang dianggap baik adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat di sekitarnya, karena memberikan kontribusi seperti; pengambilan sumber daya manusia dalam masyarakat sebagai anggota-anggotanya sehingga menekan angka pengangguran . Dalam berorganisasi setiap individu dapat berinteraksi dengan semua struktur yang terkait baik itu secara langsung maupun secara tidak langsung kepada organisasi yang mereka pilih.

2.2  Hubungan Strategi, Struktur Menurut Para Ahli

Menurut Chandler hubungan antara strategi dan struktur dapat disimpulkan bahwa perubahan strategi perusahaan didahului oleh dan mengakibatkan terjadinya perubahan dalam struktur sebuah organisasi. Seperti yang dikatakan Chandler “strategi baru membutuhkan struktur yang baru atau,paling tidak, struktur yang diperbaharui jika perusahaan yang makin besar tersebut harus dapat dioperasikan secara efisien kecuali jika struktur tidak mengikuti strategi ,maka akan timbul ketidakefisienan”.

Sedangkan menurut Raymond Miles dan Charles Snow mengklasifikasikan organisasi berdasarkan tingkat sejauh mana mengubah produk atau pasar kedalam salah satu dari keempat jenis strategi yaitu :

1. Defender
2. Prospectors
3. Analyzers
4. Reactors

Sedangkan menurut Michael Porter dari Harvard Graduate School of Bussines beragumentasi bahwa tidak ada satupun perusahaan dapat berprestasi secara berhasil pada tingkat diatas rata-rata dengan mencoba untuk menjadi segala bagian semua orang. Ia mengusulkan agar manajemen memiliki strategi yang akan memberikan organisasinya suatu keunggula bersaing. Manajemen dapat memilih salah satu dari tiga strategi :

1. Kepemimpinan dalam biaya
2. Diferensi
3. Focus

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Strategi Organisasi, Jenis-Jenis Strategi, Dan Dimensi-Dimensi Strategi Organisasi

3.1.1 Stategi Organisasi

Strategi merujuk kepada cara maupun hasil akhir. Oleh karena itu tujuan adalah bagian dari strategi organisasi. Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber-sumber yang ditentukan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Keputusan untuk memperluas volume aktivitas, untuk mendirikan pabrik dan kantor di tempat yang jauh, untuk berpindah ke fungsi ekonomi yang baru, atau untuk menjadi terdiversifikasi dalam berbagai jenis usaha ada kaitannya dengan pendefinisian dengan dari tujuan dasar yang baru. Serangkaian tindakan yang baru dicanangkan dan sumber-sumber dialokasikan dan direalokasikan untuk dapat mencapai tujuan tersebut dan untuk mempertahankan, memperluas aktivitas perusahaan dibidang yang baru, sehingga tanggapan terhadap permintaan yang berubah, perubahan dalam sumber-sumber masukan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan teknologi baru dan tindakan para pesaing.

Salah satu pandangan planning mode (model perencanaan). Pandangan tersebut menjelaskan strategi sebagai sebuah model perencanaan atau kumpulan pedoman eksplisit yang dikembangkan sebelumnya. Prespektif yang lebih baru adalah yang dapat disebut evolutianori mode (model evolusi). Strategi tidak selalu harus merupakan rencana yang dipikirkan secara matang dan sistematis. Strategi bahkan berkembang dari waktu ke waktu sehingga pola dari pola keputusan yang bermakna. Banyak perusahaan bisnis menemukan bahwa mereka ternyata menemukan model evolusi. Sebuah perusahaan misalnya membeli sebuah hotel local karena harganya cocok dan menghasilkan keuntungan tinggi. Pada dasarnya hotel yang dibeli digunakan untuk pengembangan usaha pelayanan tamu dan fast-food, dengan penghasilan kurang dari 10% yang berasal dari perusahaan tersebut. Para eksekutif perusahaan tidak pernah mengembangkan sebuah strategi formal untuk mengejar peluang-peluang didalam bidang perhotelan dan fast-food, hal tersebut berkembang seolah-olah telah direncanakan sebelumnya.

Strategi dapat dilihat sebagai sesuatu yang dibuat terlebih dahulu atau lebih sebagai suatu yang hanya akan menjadi jelas setelah lewat beberapa waktu. Hubungan strategi struktur mengasumsikan bahwa planning mode adalah cara yang paling tepat untuk melihat strategi. Perspektif evolusi yang lebih luas telah diterima pada tahun-tahun terakhir ini. Keunggulan utama terletak pada kemampuan menghadapi strategi-strategi yang statis maupun dinamis. Jika ada strategi imperative, maka strategi itu akan menentukan struktur. Bersamaan dengan perubahan strategi baik rencana secara eksplisit ataupun berevolusi secara implisit struktur harus mengikutinya. Strategi memperhatikan cara maupun tujuan. Tujuan dan pengambilan keputusan mengenai strategi organisasi dapat direncanakan sebelumnya atau berevolusi begitu saja sebagai suatu pola dalam arus keputusan-keputusan yang bermakna. Dengan cara apapun, mereka yang mendukung posisi “strategi menentukan struktur” mempresepsikan bahwa para pengambil keputusan memiliki struktur yang mereka miliki.

3.1.2 Jenis-Jenis Strategi

Jika semua organisasi menghasilkan satu macam produk atau jasa, maka manajemen dari setiap orgaisasi dapat mengembangkan sebuah strategi tunggal yang mencakup semua hal yang dilakukan. Tetapi banyak organisai berada dalam berbagai jenis bisnis, dan banyak diataranya hanya berhubungan secara tidak jelas. Organisasi yang berkecimpung di dalam multi bisnis oleh karenanya harus mengembangkan berbagai strategi untuk berbagai tingkat aktivitas. Jika sebuah organisasi berada dalam lebih dari satu bisnis, maka ia membutuhkan sebuah corporate-level strategy. Corporate level menentukan peran yang harus dilakukan masing-masing bisnis di dalam organisasi. Pada sebuah perusahaan seperti Paramount Communications Corp. corporate-level strategy dari top management adalah mengintegrasikan business-level strategies bagi divisi entertainment, penerbitan, dan divisi lain.

Bagi organisasi kecil yang hanya mempunyai satu jenis bisnis atau organisasi besar yang harus menghindari diversifikasi, bisnis level strategi biasanya sama dengan corporate strategy. Tetapi bagi perusahaan yang melakukan multi bisnis, setiap  divisi akan mempunyai strategi masing-masing yang menetapkan produk atau jasa yang akan ditawarkan, para pelanggan yang ingin dicapainya. Kebanyakan teori strategi struktur temporer yang dibicarakan berfokus kepada bisnis level strategi. Organisasi yang mempunyai berbagai macam strategi bisnis dapat diharapkan mempunyai berbagai macam konfigurasi structural artinya manajemen akan mendesain struktur yang cocok dengan strategi yang bermacam-macam tersebut.

3.1.3 Dimensi-Dimensi strategi

Kebanyakan penelitian mengenai hubungan strategis struktur berfokus pada aspek strategi yang agak sempit, yaitu tingkat diversifikasi produk. Penelitian menunjukkan bahwa tindak strategis untuk menjadi organisasi public cenderung mengakibatkan lebih disentralisasikannya mengambil keputusan dan meningkatnya formalisasi. Pada tahun terakhir ini para peneliti mengembangkan suatu analisis yang lebih luas dan lebih sempurna mengenai isu strategis corporate. Keempat dimensi strategis mempertimbangkan masing-masing implikasi terhadap struktur organisasi yaitu:

1. Inovasi

Inovasi strategi bukan hanya berarti melakukan perubahan sederhana yang bersifat kosmetik saja dari penawaran-penawaran sebelumnya, tetapi merupakan inovasi yang berarti dank has.

2. Diferensiasi dalam pemasaran

Diferensiasi dalam pemasaran strategis menciptakan kesetiaan para pelanggan dengan cara memenuhi kebutuhan tertentu secara khusus.

3. Breadth

Breadth strategi merujuk pada luasnya pasar yang dilayani perusahaan misalnya telah memilih beroperasi di dalam lingkungan masyarakat tertentu.

4. Cost Control

Cost control strategy memperhatikan sejauh mana organisasi itu mengontrol biaya secara ketat, menjauhkan diri dari pembuatan inovasi atau biaya pemasaran yang tidak dibutuhkan, dan memotong harga penjualan sebuah produk dasar.

3.2 Hubungan Antara Strategi Dan Strukturnya Menurut Chandler , Serta Penelitian Mengenai Strategi Dan Struktur Organisasi

3.2.1 Strategi-Struktur Chandler

Karya klasik mengenai hubungan antara startegi organisasi dan strukturnya dibuat oleh ahli sejarah dari Harvard , Alverd Chandler dan dipublikasikan mulai awal 1960-an. Dewasa ini, semua tulisan mengenai hubungan strategi-struktur jelas dipengaruhi penelitian Chandler, yang mempelajari hampir seratus perusahaan terbesar di Amerika. Setelah menelusuri perkembangan organisasi-organisasi tersebut dari tahun 1909-1959, termasuk didalamnya kasus-kasus historis yang ekstensif dari perusahaan-perusahaan seperti Dupon, General Motors, Standart Oil of New Jersey, dan Sears, Chandler menyimpulkan bahwa perubahan strategi perusahaan didahului oleh dan mengakibatkan terjadinya perubahan dalam struktur sebuah organisasi. Seperti yang dikatakan Chandler “strategi baru membutuhkan struktur yang baru atau,paling tidak, struktur yang diperbaharui jika perusahaan yang makin besar tersebut harus dapat dioperasikan secara efisien kecuali jika struktur tidak mengikuti strategi ,maka akan timbul ketidakefisienan”.

Chandler menemukan bahwa perusahaan yang dikajinya berawal sebagai struktur yang terpusat .misalnya mereka mengadakan integrasi secara vertikal  dengan membeli banyak dari sumber pasokan. Hal ini mengurangi ketergantungan mereka pada pemasok. Untuk dapat mempoduksi lebih banyak macam produk secara lebih efisien,mereka menciptakan kelompok-kelompok produk secara terpisah didalam organisasi. Hasilnya adalah struktur-struktur yang secara fundamental berbeda. Pertumbuhan dan diversifikasi menimbulkan kebutuhan akan sebuah struktur multidivisional yang berdiri sendiri. Struktur yang sangat desentralisasi menjadi tidak efisien dan tidak praktis untuk melayani kompleksitas yang secara mencolok lebih besar. Seperti yang disimpulkan oleh Chandler mengenai situasi tersebut,”jika tidak dikembangkan struktur baru untuk memenuhi kebutuhan administrasi baru yang disebabkan oleh ekspansi dari aktivitas sebuah perusahaan kedalam daerah, fungsi atau lini produk; keuntungan dari pertumbuhan teknologi, finansial, dan personalia serta besaran tidak dapat direalisasikan

Chandler pada dasarnya beragumentasi bahwa organisasi biasanya bermula dengan sebuah produk atau lini. Mereka hanya melakukan satu hal seperti manufaktur, penjualan atau pergudangan. Kesederhanaan dari strategi tersebut dapat disamakan dengan struktur yang sederhana atau lepas. Keputusan – keputusan disentralisasikan ditangan seorang manajer senior. Karena strategi organisasi difokuskan secara sempit, maka struktur yang menjalankannya mungkin mempunyai kompleksitas dan formalisasi yang rendah. Jadi, Chandler berkesimpulan, struktur yang efesien bagi sebuah organisasi dengan hanya satu strategi produk adalah yang sederhana-sentralisasi yang tinggi, formalisasi yang rendah, dan kompleksitas yang rendah. Sepanjang organisasi mencari pertumbuhan, strategi menjadi makin ambisius dan lebih rumit. Dari lini produk tunggal, perusahaan biasanya memperluas aktivitas di dalam industry yang sama. Strategi integrase vertical ini dibuat untuk meningkatkan saling ketergantungan diantara unit-unit organisasi dan menciptakan kebutuhan akan sebuah alat koordinasi yang lebih kompleks. Kompleksitas yang diinginkan tersebut dicapai melalui ranang ulang struktur untuk membentuk unit-unit yang terspesialisasi berdasarkan fungsi-fungsi yang dilaksanakan.

Akhirnya, jika pertumbuhan berjalan terus, menjadi diversifikasi produk, sekali lagi struktur harus disesuaikan jika efisiensi hendak dicapai. Strategi diversifikasi produk meminta bentuk struktur yang memugkinkan alokasi sumber daya secara efisien, bertanggungjawab terhadap prestasi, dan koordinasi diantara unit-unit. Hal ini visi yang berdiri sendiri masing-masing bertanggungjawab kepada satu lini produk tertentu. Dengan mengikuti teori Chadler, maka organisasi yang berhasil melakukan diversifikasi harus mempunyai struktur yang berbeda dari perusahaan yang berhasil yang hanya mengikuti strategi satu lini produk saja.

3.2.2 Penelitian Chandler

Karya Chandler mengungkapkan bahwa jika ia menggunakan istilah strategi, maksudnya yang sebenarnya adalah strategi pertumbuhan. Pertumbuhan merupakan perhatian utama darinya, bukan keuntungan. Dalam pengertian keefektivan organisasi, strategi yang tepat seperti yang dimaksudkan Chandler kemungkinan besar akan menghasilkan pertumbuhan, bukan meningkatkan keuntungan. Kenyataan-kenyataan initidak harus diambil sebagai sesuatu yang selalu merugikan. Dalam parameter yang ditetapkan oleh Chandler, berbagai penelitian telah mendukung kesimpulannya, khususnya yang berkaitan dengan hubungan yang kuat antara difersivikasi produk dan bentuk multidimensional. Seorang peneliti mendukung penemuan Chandler, meskipun ia menggunakan skema klasifikasi yang berbeda untuk mendefinisikan strategi.

Peneliti tersebut menemukan bahwa strategi dari bisnis yang saling berhubungan dan yang tidak berhubungan dikaitkan dengan struktur yang multidifisional sedangkan strategi dari bisnis tunggal dihubungkan dengan struktur yang fungsional. Tidak ada struktur tunggal yang ditemukan secara konsisten dalam kategori bisnis yang dominan. Klaim Chandler bahwa strategi mempengaruhi strukrtur tampaknya ditopang dengan baik, tetapi generalisasi tersebut di hambat oleh keterbatasan dan definisi yang melekat pada karya Chandler. Ia hanya melihat hanya organisasi besar, yang mencari laba. Ia memfokuskan pada diri pertumbuhan, bukan keuntungan sebagai ukuran keefektivan. Selain itu, definisinya tentang strategi jauh dari pasti, misalnya dapat mencakup perhatian terhadap segmentasi pasar, kekuatan finansial dan peluang leverage, tindakan para pesaing, penilaian tentang keunggulan komperativ organisasi terhadap pesaingnya dan sebagainya.

3.3 Hubungan Antara  Teori Strategi Dengan Struktur Kontemporer, Dan Aplikasi Kerangka Kerjanya Menurut Raymond Miles Dan Charles Snow

3.3.1 Teori Strategis Dan Struktur Kontemporer

Setelah karya Chandler pada permulaan 1960 an, penelitian yang paling penting mengenai hubungan stategi struktur dilakukan Miles dan Snow. Selain itu, karya Micael Porter yang terkenal dengan strategi bersaingnya mempunyai relevansi langsung terhadap hubungan strategi struktur. Akhirnya, Danny Miller mengembangkan sebuah kerangka kerja menyeluruh yang membantu kita mempersatukan terminology mengenai strategi dan menilai dampaknya terhadap rancangan struktur.

Raymond Miles dan Charles Snow mengklasifikasikan organisasi berdasarkan tingkat sejauh mana mengubah produk atau pasar kedalam salah satu dari keempat jenis strategi yaitu :

1. Defender

Mencari stabilitas dengan memproduksi hanya sejumlah produk terbatas yang ditujukan pada suatu segmen sempit dari seluruh pasar yang potensial. Defender cenderung untuk mengabaikan perkembangan dan kecenderungan yang berada di luar domain, dan sebaliknya memilih untuk tumbuh melalui penetrasi pasar dan mungkin juga melalui pengembangan produk yang terbatas. Hasilnya adalah sebuah struktur yang terdiri dari diferensiasi horizontal yang tinggi, control yang terpusat, dan sebuah hierarki formal yang rumit yang mengatur komunikasi. Sebuah contoh mengenai strategi defender adalah pembuat soft-soap. Perusahaan tersebut telah memilih sebuah dominan sempit-pasar hand and body soap dan mengharapkan agar dapat menghalau para pesaing seperti misalnya procter & gamble dengan melakukan promosi yang agresif dan dengan mengembangkan sejumlah produk yang sama.

2. Prospectors

Adalah hampir kebalikannya dar defenders. Kekuatannya adalah menemukan dan mengeksplotasi produk baru dan peluang pasar. Misalnya, beberapa penerbit majalah yang menerbitkan majalah-majalah baru hampir setiap bulan dan secara konstan mencoba untuk menemukan segmen-segmen pasar yang baru. Keberhasilan prospector bergantung pada upaya mengembangkan dan mempertahankan kapasitas untuk melakukan survey yang luas atas kondisi lingkungan, kecenderungan dan kejadian. Oleh karena itu, prospector melakukan infestasi yang besar dalam personalia yang dapat meneliti lingkungan untuk mendapatkan peluang-peluang potensial.

3. Analyzers

Mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut diatas, serta meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strateginya hanya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospectors. Analyzers hidup dari imitasi yang mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospectors dan kemudian menirunya. Contohnya pada perusahaan terkenal seperti Digital Equipment Corp., IBM, dan Caterpillar. Pada dasarnya perusahaan itu mengikuti pesaing-pesaing yang lebih kecil dan lebih inovatif yang mempunyai produk superior, tetapi hanya setelah pesaing-pesaing tersebut membuktikan bahwa pasarannya ada. Analyzers mencari fleksibilitas maupun stabilitas, serta menggapai tujuan dengan mengembangkan struktur yang terdiri dari komponen-komponen ganda.

4. Reactors

Mewakili strategi sisa yang dimaksudkan untuk menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar. Pada umumnya, reactor memberi tanggapan secara tidak benar, berprestasi buruk, dan akibatnya segan mengikatkan diri secara agresif pada strategi tertentu untu masa datang. Elemen utama dalam teori strategi struktur dari Milles dan Snow adalah penilaian dari manajemen atas ketidakpastian lingkungan.  

Organisasi yang mengikuti strategi reactor, menanggapi perubahan dengan tidak sepenuh hati, jadi struktur ini kemungkinan besar akan terlihat seperti yang dijelaskan bagi defender. Manajer yang mengejar strategi analyzer merasakan adanya perubahan dan ketidakpastian yang cukup besar namun mereka menunggu para pesaing mengembangkan tanggapan yang bersemangat dan kemudian dengan cepat mengambil alih. Mengenai struktur, analyzer mencoba untuk mengkombinasikan kebaikan dari dua dunia tersebut dengan menstruktur aktivitas yang sekarang dan stabil secara ketat, sambal mengembangkan struktur yang fleksibel, bagi aktivitas baru yang akan menghadapi ketididakpastian yang besar. Akhirnya strategi prospector menuntut adanya tingkat fleksibilitas struktur yang paling tinggi. Hal ini berarti kompleksitas yang rendah, formalisasi yang rendah, dan pengambilan keputusan yang didesentralisasi.  

3.3.2  Contoh Aplikasi Kerangka Kerja Miles Dan Snow Pada Industry Rokok

Industri rokok memberi beberapa contoh yang sangat baik mengenai strategi miles dan snow alam praktek. Perusahaan-perusahaan rokok menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi terus menerus. Satu seri peraturan pemerintah membatasi kemampuan mereka untuk melakukan bisnis. Contoh pembatasan tersebut yaitu melalui peringatan yang sekarang ini tercetak pada setiap bungkus rokok jelas tidak dipasang dengan suka rela oleh perusahaan rokok. Yang menarik adalah bahwa perusahaan rokok yang utama memilih strategi yang sangat berbeda sebagai tanggapan terhadap lingkungan.

Philip Morris memilih jalan prospector. Misalnya mereka adalah yang pertama yang mendesain produk yang khusus menarik wanita kedalam pasaran merokok dan menjadi pelopor dalam pengemasan produk. R.J.Reynolds memilih jalan analyzer. Strateginya adalah menjadi pengadopsi awal dari inovasi yang dibuat pihak lain. R.J Reynold beroperasi dalam dua lingkungan pasar secara bersama-sama yang satu relative stabil sedangkan yang lain berubah-ubah. American Brands memilih jalan defender. Dalam lingkungan yang cepat berubah American Brands memfokuskan diri pada segmen pasar produk yang sempit dan kehilangan pangsa pasar yang besar. Liggett dan Meyyers mewakili strategi reactor. Manajemen tingkat tinggi secara konsisten mempersepsikan perubahan dan ketidakpastian pada pasaran produknya tetapi Liggett dan Meyyers tidak dapat memberi tanggapan secara efektif.

Dengan melihat lingkungan dinamis yang dihadapi perusahaan-perusahaan rokok, teori Miles dan Snow mengatakan bahwa sukses yang paling besar akan dicapai oleh para analyzer dan prospector ; dengan para defender dan reactor yang akan membuntut.

3.4 Strategi Bersaing dari Porter

Michael Porter dari Harvard Graduate School of Bussines beragumentasi bahwa tidak ada satupun perusahaan dapat berprestasi secara berhasil pada tingkat diatas rata-rata dengan mencoba untuk menjadi segala bagian semua orang. Ia mengusulkan agar manajemen memiliki strategi yang akan memberikan organisasinya suatu keunggula bersaing. Manajemen dapat memilih salah satu dari tiga strategi :

1. Kepemimpinan dalam biaya
2. Diferensi
3. Focus

Contoh perusahaan yang menggunakan strategi adalah MCI, Gallo Wines, Hyundai automobiles. Perusahaan yang berusaha menjadi unik dalam industry dengan cara-cara yang dinilai secara luas oleh para pembelinya mengikuti diferensi strategi. Perusahaan tersebut mungkin menekankan kualitas yang tinggi, pelayanan istimewa, rancangan inovatif, kemampuan teknik, atau brand image yang positif. Atribut yang dipilih harus berbeda dari yang ditawarkan pesaing dan cukup bermakna untuk membenarkan suatu kelebihan harga yang melampaui biaya diferensiasi.

Kedua strategi tersebut mencari keunggulan bersaing dengan cakupan segmen industry yang luas. Focus strategi bertujuan memperoleh keunggulan dalam bidang biaya atau diferensiasi pada segmen yang sempit. Artinya, manajemen akan memilih satu atau sejumlah segmen di dalam sebuah industry (seperti variansi dalam produk, jenis pembeli akhir, saluran distribusi, atau lokasi geografis para pembeli) dan menyelesaikan strategi untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Tujuannya adalah memanfaatkan segmen yang sempit dari sebuah pasar. Stouffer’s menggunakan strategi cost-focus didalam lean cuisine untuk mencapai konsumen yang sadar terhadap kalori rendah dan mencapai produk berkualitas tinggi serta menyenangkan.

Porter menggunakan istilah stuck in the middle yang menggambarkan organisasi yang tidak mampu mendapatkan keunggulan bersaing melalui salah satu strategi. Porter mencatat bahwa organisasi yang berhasil seringkali menyulitkan dirinya sendiri dengan mencoba mencapai suatu di luar keunggulannya dan berakhir dalam keadaan stuck in the middle. Contoh dari strategi bersaing menurut porter yaitu perusahaan Laker Airways. Implikasi structural dari ke empat strategi yang pertama, strategi stuck in the middle tidak dapat di ramalkan seperti halnya strategi reactor yang dijelaskan oleh Miles dan Snow, stuck in the middle tidak dianjurkan sebagai salah satu jalan yang sukses. Kedua , biasanya ramalan tidak memasukkan strategi khusus, karena alasan sederhana bahwa strategi ini hanya turunan dari salah satu dari dua strategi yang lain. Dengan demikian, dapat melihat dua yang tertinggal : cost leadership dan differentiation. Tujuan cost leadership mencapai efisiensi melalui control yang ketat, penekanan biaya tidak langsung, dan ekonomies of scale. Kebalikannya, suatu differentiation strategi pada dasarnya menyadarkan diri pada pengembangan produk yang unik.

3.4.1 Kerangka Kerja Integrative Dari Miller

Danny Miller dari Ecole des Heutes Commercialles dan McGill University mengembangkan empat dimensi mengenai inovasi, diferensi  pemasaran, breadth, dan pengendalian biaya. Miller mengasumsikan bahwa breadth dapat di capai dengan dua cara yaitu bergerak ke dalam segmen pasar dengan melakukan lebih banyak inovasi atau bergerak ke dalam situasi yang lebih stabil dan lebih tenang. Inovasi dan breadth innovation pada umumnya membuthkan struktur fleksibel seperti yang di gambarkan oleh Milles dan Snow untuk prospector mereka. Pengendalian biaya membutuhkan stabilitas dan karakteristik structural yang konsisten dengan defender dari Milles dan Snow. Akhirnya, diferensiasi pemasaran bercampur dengan kebutuhan akan pemasaran yang fleksibel dan produk yang stabil, yang memberi kesan tentang karakteristik structural oleh Milles dan Snow di hubungkan dengan analyzer.

3.5 Ruang Lingkup Dari Strategi Imperative

Kemungkinan akan strategi tidak dapat menentukan struktur memang ada. Serangan terhadap strategi imperative pada dasarnya terletak pada upaya mempertanyakan tingkat keleluasaan yang di miliki para manajer. Misalnya, kelihatannya logis bahwa dampak strategi akan lebih besar pada permulaan periode pengembangan sebuah organisasi. Tantangan lain terhadap strategi imperative berhubungan dengan faktor kelambatan. Karena struktur menanggapi penambahan dalam strategi tetapi secara lambat. Pada keadaan yang ekstrim, argumentasi mengenai kelambatan ini dapat dianggap sebagai “menolak tugas atau kewajiban” beberapa organisasi lebih lambat dalam menyesuaikan struktur dengan perubahan di dalam strategi dibandingkan yang lain. Faktor utama yang mempengaruhi tanggapan adalah tingkat tekanan persaingan. Semakin sedikit persaingan yang dihadapi sebuah organisasi, maka kurang cepat pula tanggapan strukturalnya tanpa persaingan, perhatian pada efisiensi berkurang. Jadi dapat di simpulkan jika sebuah organisasi menghadapi persaingan yang minim, maka aka nada kelambatan yang cukup nyata antara perubahan dalam strategi dan modifikasi dari struktur

3.6 Hubungan Antara Industri Dan Struktur, Serta Dapatkah Strategi Organisasi Mengikuti Struktur Organisasi

3.6.1 Hubungan Antara Industri Dan Struktur

Yang berhubungan erat dengan masalah dampak strategis terhadap struktur adalah peran industry sebagai determinan struktur. Strategi mungkin hanya merupakan sebuah tahapan tengah antara karakteristik yang unik dari sebuah industri dimana organisasi tersebut beroprasi dan struktur yang digunakan mencapai keterkaitan. Contohnya perusahaan public BUMN, dalam menghadapi persaingan dan dapat mempunyai struktur yang di kendalikan secara lebih ketat. Industry berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan pertumbuhan, batasan peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki suatu industry dan mobilitas, dan banyak lagi faktor lainnya. Gambaran mengenai bagaimana industri dapat mempengaruhi struktur dapat di ambil melalui dua variable yang cenderung berbeda atas dasar kategori yaitu kebutuhan modal untuk memasuki industry bersangkutan dan tingkat inovasi produk. Analisi sebelumnya menyatakan bahwa kategori industri mempengarugi struktur. Tetapi pasti ada perbedaan antara intra-industri-Revlon dan Mary Kay sama-sama berada dalam produk-produk pemeliharaan tubuh, tetapi menggunakan saluran distribusi yang berbeda, namun terdapat tingkat persamaan yang tinggi pada kategori-kategori industry. Persamaan tersebut akan menyebabkan strategi yang cenderung untuk mempunyai elemen yang kebanyakan sama serta menghasilkan karakteristik struktural yang sangat mirip satu sama lain

3.6.2 Dapatkah Strategi Organisasi Mengikuti Struktur Organisasi?

Adakah kemingkinan bahwa struktur dan strategi berhubungan secara positif tetapi arah panah penyebabnya bertentangan dengan apa yang kita asumsikan? Kemungkinan struktur menentukan strategi seperti jika sebuah struktur multidifisional di buat karena semua orang melakukan hal yang sama dan ketika strategi akuisisi dikembangkan membuat struktur tersebut dapat hidup terus. Struktur dapat memotifasi atau menghalangi tindakan strategis, selain juga menghambat pilihan strategis misalnya, keputusan strategis yang di buat pada struktur yang didesentralisasikan biasanya idenya kurang berfariasi dan mungkin akan lebih konsisten sesudah jangka waktu tertentu dibandingkan organisasi yang di desentralisasi dimana masukan tersebut kemungkinan besar akan bermacam-macam dan orang-orang yang memberikan masukanpu berbeda, tergantung pada situasinya.

BAB IV

PENUTUP

1. Kesimpulan

Dalam mempelajari teori organisasi dalam kurun tiga puluh tahun yang lalu, akan ada suatu variabel-variabel yang dianggap sebagai penyebab dari struktur. Para peneliti telah mengidentifikasikan sejumlah variable sebagai penentu (determinant), beberapa diantaranya tampak lebih mempunyai harapan dibandingkan yang lain. Setiap tindakan mengenai struktur oleh karenanya memulai dengan tujuan dan strategi. Hal ini mengambil dari prespektif sebuah system tertutup, jika tujuan organisasi telah ditetapkan atau dirinci, maka pengembangan struktur, arus wewenang serta hubungan lain dengan jelas akan mengikuti pola yang logis. Struktur dilihat hanya sebagai satu cara yang dipakai untuk mengubah masukan menjadi luaran. Strategi merujuk kepada cara maupun hasil akhir. Oleh karena itu tujuan adalah bagian dari strategi organisasi.

Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber-sumber yang ditentukan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Salah satu pandangan planning mode (model perencanaan). Pandangan tersebut menjelaskan strategi sebagai sebuah model perencanaan atau kumpulan pedoman eksplisit yang dikembangkan sebelumnya. Strategi dapat dilihat sebagai sesuatu yang dibuat terlebih dahulu atau lebih sebagai suatu yang hanya akan menjadi jelas setelah lewat beberapa waktu. Hubungan strategi struktur mengasumsikan bahwa planning mode adalah cara yang paling tepat untuk melihat strategi.

Jika sebuah organisasi berada dalam lebih dari satu bisnis, maka ia membutuhkan sebuah corporate-level strategy. Corporate level menentukan peran yang harus dilakukan masing-masing bisnis di dalam organisasi. Bagi organisasi kecil yang hanya mempunyai satu jenis bisnis atau organisasi besar yang harus menghindari diversifikasi, bisnis level strategi biasanya sama dengan corporate strategy.

Terdapat empat dimensi strategis yang masing-masing mempertimbangkan implikasi terhadap struktur organisasi yaitu :

• Inovasi
• Diferensiasi dalam pemasaran
• Breadth
• Cost Control

Dalam strategi organisasi, terdapat hubungan antara strategi dan struktur menurut Chandler, bahwa perusahaan yang dikajinya berawal sebagai struktur yang terpusat .misalnya mereka mengadakan integrasi secara vertikal  dengan membeli banyak dari sumber pasokan, Chandler pada dasarnya beragumentasi bahwa organisasi biasanya bermula dengan sebuah produk atau lini. Mereka hanya melakukan satu hal seperti manufaktur, penjualan atau pergudangan. Kesederhanaan dari strategi tersebut dapat disamakan dengan struktur yang sederhana atau lepas Karya Chandler mengungkapkan bahwa jika ia menggunakan istilah strategi, maksudnya yang sebenarnya adalah strategi pertumbuhan. Pertumbuhan merupakan perhatian utama darinya, bukan keuntungan.

Kemudian terdapat teori strategis dan struktur kontemporer menurut Raymond Miles dan Charles Snow yang mengklasifikasikan organisasi berdasarkan tingkat sejauh mana mengubah produk atau pasar kedalam salah satu dari keempat jenis strategi yaitu :

1. Defender
2. Prospectors
3. Analyzers
4. Reactors

Selain itu, terdapat strategi bersaing menurut Michael Porter dari Harvard Graduate School of Bussines, beragumentasi bahwa tidak ada satupun perusahaan dapat berprestasi secara berhasil pada tingkat diatas rata-rata dengan mencoba untuk menjadi segala bagian semua orang. Ia mengusulkan agar manajemen memiliki strategi yang akan memberikan organisasinya suatu keunggulan bersaing.

Ada dua strategi yang mencari keunggulan bersaing dengan cakupan segmen industry yang luas. Focus strategi bertujuan memperoleh keunggulan dalam bidang biaya atau diferensiasi pada segmen yang sempit. Artinya, manajemen akan memilih satu atau sejumlah segmen di dalam sebuah industry (seperti variansi dalam produk, jenis pembeli akhir, saluran distribusi, atau lokasi geografis para pembeli) dan menyelesaikan strategi untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Kemudia Danny Miller dari Ecole des Heutes Commercialles dan McGill University mengembangkan empat dimensi mengenai inovasi, diferensi  pemasaran, breadth, dan pengendalian biaya

Dalam strategi organisasi terdapat strategi imperative. Dimana memang ada kemungkinan akan strategi tidak dapat menentukan struktur. Serangan terhadap strategi imperative pada dasarnya terletak pada upaya mempertanyakan tingkat keleluasaan yang di miliki para manajer.  Karena struktur menanggapi penambahan dalam strategi tetapi secara lambat. Pada keadaan yang ekstrim, argumentasi mengenai kelambatan ini dapat dianggap sebagai “menolak tugas atau kewajiban” beberapa organisasi lebih lambat dalam menyesuaikan struktur dengan perubahan di dalam strategi dibandingkan yang lain. Selain itu terdapat hubungan antara industri dan struktur, yang berhubungan erat dengan masalah dampak strategis terhadap struktur adalah peran industry sebagai determinan struktur. Gambaran mengenai bagaimana industri dapat mempengaruhi struktur dapat di ambil melalui dua variable yang cenderung berbeda atas dasar kategori yaitu kebutuhan modal untuk memasuki industry bersangkutan dan tingkat inovasi produk.

4.2 Saran

Industri tempat beroperasinya organisasi dianggap sebagai faktor penting yang mempengaruhi strategi dan oleh karenanya struktur industri berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan pengembangannya, kendala peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki industri tersebut, dan sebagainya. Sehingga dibutuhkan strategi yang berbeda agar perusahaan yang sama karakteristiknya tetap dapat bersaing dan mampu mengembangkan perusahaan ke arah yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Robbin, Stephen P. 1994. Teori Organisasi Struktur, Desain & Aplikasi. Jakarta; Arcan